GABEK in 12 Schritten

von Josef Zelger

 

Einleitung

 

1. Wie können wir die reichhaltigen Erfahrungen von Mitarbeitern oder Betroffenen erfassen?

2. Wie können die vielen Einzelvorschläge vernetzt werden?

3. Wie werden aus den vielen Einzelmeinungen sinnvolle Textgruppen gebildet?

4. Wie wird aus dem gesamten ungeordneten verbalen Datenmaterial eine ganzheitliche und sinnvolle Gesamtübersicht gebildet?

5. Wie werden die Bewertungen der Befragten erfasst?

6. Können die Merkmale der Ist-Situation in ein Wirkungsgefüge eingeordnet werden?

7. Welche sind die besonders relevanten Kernvariabeln?

8. Wie kommen wir zu Unterzielen und Maßnahmen?

9. Wie können wir Folgen und Nebenwirkungen der Maßnahmen abschätzen?

10. Wie können die Ergebnisse präsentiert werden?

11. Wie können durch GABEK Konflikte bearbeitet werden?

12. Wie kann durch formelle und informelle Kommunikation in einer Organisation die Umsetzung der Maßnahmen gefördert werden?

 

Zusammenfassung

 

Literatur

 

 

Einleitung

Wenn man eine soziale Organisation verbessern will, so muss man zuerst deren Mitglieder fragen, was dazu etwas beiträgt. Eine GABEK-Untersuchung sollte möglichst breit angelegt werden: Jede Personengruppe, die mit der Problemsituation in irgendeiner Weise zu tun hat, sollte in die verbale Datenerhebung einbezogen werden. In der Praxis ist es allerdings oft schwierig, über die eigene Berufs- oder Interessensgruppe hinaus auch Personen aus dem Konkurrenten-, Kunden- oder Außenseiterkreis einzubeziehen. Doch werden damit im Ergebnis Perspektiven aufgezeigt, die für den Erfolg von Problemlösungen entscheidend sein können. Wenn eine GABEK-Untersuchung hinreichend breit angelegt ist, dann werden nicht nur Ziele und mögliche Maßnahmen der Gemeinschaft klar, sondern auch Werte und Ziele des übergeordneten sozialen Systems und des sozialen Umfeldes, in das die Gemeinschaft eingebettet ist. Mit GABEK wird grundsätzlich versucht, Maßnahmen zu initiieren, die mit den Werten und Zielen der Gemeinschaft und deren Mitglieder verträglich sind. Gemeinschaftsbildung ist immer auch ein Ziel von GABEK-Projekten.

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1. Wie können wir die reichhaltigen Erfahrungen von Mitarbeitern oder Betroffenen erfassen?

Eine erste Antwort ist einfach: Wir fragen jeden einzelnen Mitarbeiter nach seinen persönlichen Anschauungen. Dies kann bei großen Institutionen schriftlich und anonym erfolgen. In kleinen Betrieben können es auch einfache Gespräche oder Leitfadeninterviews sein. Einige offene Fragen erlauben jedem Mitarbeiter, eigene ihm wichtige Vorschläge zu unterbreiten oder Kritik zu äußern.

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2. Wie können die vielen EinzelVorschläge vernetzt werden?

Zunächst wird ein Indexierungssystem über alle Antworten erstellt. Es ist ein formales Netz lexikalischer Ausdrücke, das wie eine Landkarte zur Orientierung über die ganze Meinungslandschaft verwendet wird. Der Benutzer erkundet die inhaltlichen Zusammenhänge wie "Reiserouten". Er arbeitet interaktiv am Bildschirm, liest die Texte, die ihn interessieren, vergleicht sie und entscheidet immer wieder neu, welche Wege er im Meinungsnetz verfolgen, welche Auswertungsgesichtspunkte er wählen, welche Inhalte er ausblenden oder hervorheben will usw.

Die Arbeitsschritte erfolgen mit Unterstützung des PC-Programms WINRELAN (© 1992-1998 Josef Zelger; Innsbruck): Sie können in einer Schulung innerhalb von fünf Tagen erlernt werden. Texterfassung, Gliederung in Sinneinheiten, objektsprachliche Codierung, metasprachliche Codierung, Erstellung der Ausdrucksliste durch Eliminierung von Synonymen und Homonymen, Selektion inhaltlicher Trends und schwacher Signale, Redundanzanalyse, Clusteranalyse, Kohärenzanalyse, Bildung von sprachlichen Gestalten, Hypergestalten, Gestaltenbäumen, Bewertungsanalyse, Kausalanalyse, Relevanzanalyse, Farbcodierung, Netzwerkgraphik, Projektvergleich usw.

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3. Wie werden aus den vielen Einzelmeinungen sinnvolle Textgruppen gebildet?

Wir fassen zunächst Antworten zusammen, die sich mit einem Thema oder Problemfeld befassen und die sich insgesamt als sprachliche Gestalt darstellen lassen. Die Sätze einer sprachlichen Gestalt müssen inhaltlich eng zusammenhängen, dürfen aber doch nicht zu ähnlich sein. Vielmehr soll jeder Satz relativ zu den anderen in der Satzgruppe einen Neuigkeitswert haben. Es sollen auch nur etwa 3-9 Äußerungen sein, die zusammengefasst werden. Außerdem muss die Textgruppe als Orientierungs-, Erklärungs- oder Handlungsmuster anwendbar sein. Aus der Textgruppe wird eine Zusammenfassung gebildet, die als semantische Implikation aus der Textgruppe folgt. Dann bildet die Textgruppe zusammen mit deren Zusammenfassung eine sprachliche Gestalt.

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4. Wie wird aus dem gesamten ungeordneten verbalen Datenmaterial eine ganzheitliche und sinnvolle Gesamtübersicht gebildet?

Es werden zunächst so lange sprachliche Gestalten gebildet, bis es nicht mehr möglich ist, neue hinzuzufügen, die sich von den schon vorhandenen sprachlichen Gestalten hinreichend unterscheiden. Die sprachlichen Gestalten werden dann gestuft zu übergeordneten Hypergestalten vereinigt. Diese zeigen wichtige Zusammenhänge und Knoten zwischen den Problemfeldern und Zielbündeln auf. Hypergestalten werden schließlich - wieder unter Anwendung derselben Regeln - zu Obergruppen höherer Ordnung zusammengefasst. Dadurch entsteht eine sinnvoll geordnete hierarchische Gesamtübersicht über die Antworten der Befragten, die wir Gestaltenbaum nennen. Es kann auch ein Wald von Gestaltenbäumen entstehen.

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5. Wie werden die Bewertungen der Befragten erfasst?

Nachdem die Inhalte des Textmaterials bereits zusammenhängend dargestellt worden sind, werden die verbalen Daten neuerlich durchgemustert. Dabei wird für jedes Merkmal der Ist-Situation "ausgezählt", wie oft es von den Befragten positiv oder negativ bewertet wurde. Alle Bewertungen, Wünsche, und Kritikpunkte werden listenmäßig zusammengestellt. Wir nennen solche Listen Bewertungsprofile. Es ergeben sich die Themen, die den Mitarbeitern oder Betroffenen zum Zeitpunkt der offenen Befragung vordringlich und wichtig erschienen.

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6. Können die Merkmale der Ist-Situation in ein Wirkungsgefüge eingeordnet werden?

Wie die Erfahrung zeigt, enthalten die Antworten auf offene Fragen nicht nur Beschreibungen und Bewertungen sondern auch Annahmen über Ursachen und Wirkungen. Kausalaussagen geben oft verdichtete Erfahrungen über Arbeitsprozesse wieder. Wenn wir alle Kausalaussagen in Form einer Liste ausdrucken, so können wir für viele Merkmale der Ist-Situation die von den befragten Personen vermuteten Folgen nachschlagen. Diese Liste stellt ein sehr komplexes Wirkungsgefüge dar. Es wird zur Abschätzung möglicher Wirkungen und Nebenwirkungen verwendet.

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7. Welche sind die besonders relevanten Kernvariabeln?

Wenn ein Merkmal bzw. eine Variable an der Spitze des Gestaltenbaumes auftaucht und im Bewertungsprofil einen hohen Stellenwert aufweiset und wenn die Variable außerdem im Wirkungsgefüge dicht eingebunden ist, dann handelt es sich um eine bedeutsame Kernvariable. Man wird bei Problemlösungsversuchen darauf besonders achten. Die Kernvariablen werden in der Relevanztabelle automatisch zusammengestellt, die sowohl die Gewichtungen des Gestaltenbaumes, des Bewertungsprofils als auch des Wirkungsgefüges vereinigt.

Anhand der Relevanztabelle werden (eventuell gemeinsam mit Entscheidungsträgern, Mitarbeitern oder Betroffenen) einige Variablen bestimmt, die als Grundwerte und Oberziele in Frage kommen. Darüber gibt es meistens Übereinstimmung. Es sind jene Variablen im Wirkungsgefüge, auf die sehr viele Einflüsse einwirken, für die es also viele Einflusswege gibt und die im Bewertungsprofil häufig genannt wurden. Meistens kommen sie im Gestaltenbaum auch auf den obersten Ebenen noch vor.

Für die ausgewählten wichtigsten Oberziele und Grundwerte finden wir im Textmaterial an der Basis des Gestaltenbaumes motivierende Inhalte, bildhafte Symbole und konkrete Beispiele und an der Spitze des Gestaltenbaumes die zusammenfassenden allgemeinen Beschreibungen. Diese beiden Textarten zusammen bilden das Material, aus dem ein Leitbild formuliert wird, mit dem sich die Mitarbeiter identifizieren können, so dass sie motiviert sind, etwas zur Umsetzung beizutragen.

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8. Wie kommen wir zu Unterzielen und Maßnahmen?

In offenen Umfragen werden nicht nur Probleme, Beschreibungen, Kausalzusammenhänge, Bewertungen, Grundwerte und Ziele genannt sondern auch Maßnahmen. Diese werden nun so zusammengestellt, dass ihre prim«re Zuordnung zu den Grundwerten und Oberzielen zum Ausdruck kommt. Man wählt im Wirkungsgefüge eine Zielvariable und wählt zun«chst die direkten Einflussvariabeln dafür. Es können Unterziele oder Maßnahmen sein, die zur Erfüllung des Oberzieles beitragen könnten. Dann sucht man auf dieselbe Weise für die Unterziele Maßnahmen, die für das ausgewählte Oberziel indirekte Maßnahmen darstellen usw. Einflussvariablen, die nicht beeinflussbar sind, löscht man am PC, um das graphisch dargestellte Netz übersichtlich zu halten. Auf diese Weise stellt man für jedes Ziel eine graphische Übersicht her, auf der die Maßnahmen deutlich werden, an denen man "drehen" kann. Wegen der großen Komplexität des Wirkungsgefüges ist es nämlich nur bei sehr kleinen Datenmengen möglich, alle Ziele und Maßnahmen in einer einzigen großen Übersicht zusammenzufassen.

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9. Wie können wir Folgen und Nebenwirkungen der Maßnahmen abschätzen?

Wenn man Maßnahmen findet, die zur Realisierung mehrerer Ziele beitragen, dann sind sie Kandidaten für die engere Auswahl. Sie könnten aber auch ungewollte Nebenwirkungen nach sich ziehen. Wir wählen daher am PC eine Maßnahme und lassen uns die von den Befragten vermuteten Folgen und Nebenwirkungen graphisch darstellen. Dies setzen wir fort und erweitern das Wirkungsnetz um die Maßnahme herum mit den Folgen der Folgen, so lange, bis keine neuen Auswirkungen mehr gefunden werden. Man entscheidet sich für jene Maßnahmen, die möglichst mehrere Ziele positiv beeinflussen und die möglichst wenig negative Nebenwirkungen erwarten lassen. Auf diese Weise kann man die zu realisierenden Maßnahmen stark einschränken.

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10. Wie können die Ergebnisse präsentiert werden?

Qualitative Verbesserungen einer großen Institution sind im allgemeinen nicht nur durch Maßnahmen zu erreichen, die von der Leitung der Institution initiiert werden. Vielmehr ist eine motivierte und kreative Mitarbeit vieler Personen nötig. Dazu muss eine umfassende und ganzheitliche Rückmeldung der Ergebnisse an die Mitarbeiter oder die Befragten erfolgen, um ein besseres Verstehen der Gesamtsituation zu vermitteln. Dies erleichtert es den Mitarbeitern, persönliche Einstellungen, Ziele und Wünsche in den Kontext des größeren Ganzen einzuordnen. So sind auch Zielkompromisse eher möglich, wenn die Konfliktpartner die Positionen des je anderen verstehen und nachvollziehen können. Zur Vermittlung der Ergebnisse bietet sich GABEK als Präsentationsprogramm an. Sowohl der Gestaltenbaum als auch das Bewertungsprofil, die Relevanztabelle und die graphischen Kausalzusammenhänge können interaktiv am PC präsentiert werden, wobei jederzeit nach dem Interesse der Anwesenden auf Einzelergebnisse gezoomt und die begründenden Basisdaten wiedergegeben werden können.

 

Mit der Information über die Ergebnisse muss allen Beteiligten klar gemacht werden, dass viele kleine Veränderungen in allen Organisationseinheiten, Abteilungen, Teams, Berufsgruppen usw. synergetisch zusammenwirken können. Es kommt den verschiedenen Interessen entgegen, wenn es möglich ist, in verschiedenen Abteilungen, Teams usw. unterschiedlich zu handeln - soweit eine Vereinheitlichung nicht aus Sachgründen notwendig ist. Die Integration der verschiedenen Maßnahmen wird durch gemeinsame Schwerpunkte bzw. Grundwerte und Ziele erreicht, auf die sie ausgerichtet sind.

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11.Wie können durch GABEK Konflikte bearbeitet werden?

In Fällen, in denen sich Konfliktpartner nicht an einen Tisch setzen wollen, hat sich das folgende Vorgehen bewährt: Zuerst werden jeder "Partei" getrennt ihre eigenen Ergebnisse präsentiert. Dies führt meistens zur Zustimmung und auch zur Neugierde über die Ergebnisse der Konfliktpartner. Darauf ist es leichter möglich, ein gemeinsames Treffen zu veranstalten, bei dem zunächst die Gemeinsamkeiten aller Konfliktpartner vorgestellt werden. Wenn das erste gemeinsame Treffen erfolgreich verläft, so kann man in einem zweiten auch die gegensätzlichen Positionen der Konfliktgruppen aufzeigen und einzelne Problemfragen von allen Seiten beleuchten.

 

Für den Fall, dass gemeinsame Treffen unmöglich sind, bietet GABEK Prozeduren zur Simulation von Dialogen zwischen den Konfliktgruppen. Die Simulation am PC kann auf der Basis der Gestaltenbäme der Parteien von je einem Repräsentanten der Konfliktgruppen durchgeführt werden. Sie kann aber auch durch einen einzigen unbeteiligten Dritten erfolgen, etwa den Bearbeiter des GABEK-Projekts. Damit können mögliche Kompromisse und Konfrontationsbereiche aufgewiesen werden. Strategien können angegeben und realistische Entwicklungsmöglichkeiten aufgezeigt werden. Dabei ist es jederzeit möglich, "in der Sprache der anderen" Vorschläge oder Einwände zu unterbreiten.

 

GABEK führt damit zu Lösungsansätzen, die auch im Rahmen eines großen Kontextes von Meinungen, Interessen, gesellschaftlichen Positionen Aussicht auf Erfolg haben. Durch GABEK-Ergebnisse kann man erkennen, dass es oft besser ist abzuwarten und nichts zu tun als voreilig zu agieren. Umgekehrt werden Ziele und Maßnahmen aufgewiesen, die sich an vielen Interessensgruppen orientieren und daher eher auch mittel- oder langfristig erfolgreich sind.

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12. Wie kann durch formelle und informelle Kommunikation in einer Organisation die Umsetzung der Maßnahmen gefördert werden?

Durch die Rückmeldung der Ergebnisse an die Mitarbeiter werden neue Gespräche angeregt. Doch reicht dies nicht für eine kreative an die Situation angepasste Umsetzung der Maßnahmen. Dazu wird mit GABEK auf zweierlei Gewicht gelegt:

Zun«chst werden auf Abteilungen, Teams oder Mitarbeiter kleine im Wirkungsgefüge zusammenhängende Gebiete von Grundwerten, Zielen und Maßnahmen aufgeteilt, für die sie sich überwiegend verantwortlich fühlen können Dann werden formale Muster der Zusammenarbeit festgelegt, die zwischen den Mitarbeitern, Teams und Abteilungen eine rekursiv wiederkehrende und zyklisch organisierte Kooperation gewährleisten. Das Ziel ist dabei wieder die Integration von Meinungen und Bewertungen, aber nun über die Durchführung der Maßnahmen und die Koordinierung von Handlungen.

So wird versucht, in abgewogener Weise sowohl Werte der Gemeinschaft zu realisieren als auch Werte der einzelnen Mitarbeiter zu unterstützen oder wenigstens nicht zu behindern. Ausgehend von einer offenen Befragung der Mitarbeiter können so Aktivitäten in den Blick gerückt werden, die eine gewisse Harmonie zwischen Gemeinschaftsinteressen und individuellen Bedürfnissen möglich machen.

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Zusammenfassung

GABEK ist ein Verfahren zur Wissensorganisation. Diese befasst sich mit Wissenssystemen. Damit sind sowohl Erfahrungs- und Wissenssysteme in sozialen Institutionen gemeint als auch begriffliche Wissenssysteme und Wissenssuchs- oder Präsentationssysteme. GABEK verbindet diese drei miteinander im Sinne der Abbildung.


Ausgehend von Erfahrungen, die in der konkreten Situation einer Gemeinschaft gemacht wurden, werden situationsbedingt offene Fragen gestellt (1). Das Wissens- und Erfahrungssytem der Gemeinschaft und weiterer Interessensgruppen um sie herum präsentiert sich vor allem in Form von Gesprächen. Es ist ein flexibles Wissen, das implizites Können und soziale Erfahrung einschließt. Antworten auf offenen Fragen und protokollierte Gespräche bilden die verbale Datenbasis einer GABEK-Untersuchung.


Um dieses ungeordnete Wissen zu sammeln und zu systematisieren, werden von GABEK die Auswertungsschritte (2-6) angeboten. Jeder dieser Schritte führt zur Integration und Vernetzung des vielschichtig verteilten Wissens der Mitarbeiter und Betroffenen. Das Ergebnis sind begriffliche Wissenssysteme, etwa Alltagstheorien, empirische Verallgemeinerungen, theoretische Konzepte, Kausalannahmen, Wertsysteme (in Form von Gestaltenbäumen, Bewertungsprofilen, Wirkungsgefügen) Diese begrifflichen Wissenssysteme, die aus vielen Erfahrungen vieler Personen verdichtet wurden, sind ein weiter Kontext, innerhalb dessen sich die Ausgangssituation der Gemeinschaft besser verstehen lässt. Um praktisches Handeln zu steuern sind die begrifflichen Wissenssysteme aber noch zu komplex. Es bedarf daher der Filterung.


12schritte fig1

Zur systematischen Selektion bietet GABEK in den Schritten (7-9) Verfahren der Fokussierung. Mögliche Leitbilder, Grundwerte, Ziele, Maßnahmen, Folgen und Nebenwirkungen von Maßnahmen werden im einzelnen betrachtet, aber immer noch im Rahmen eines lokalen Kontextes. Einige Ziele und Maßnahmen, die im Hinblick auf die Handlungssituation angemessen erscheinen, können zur Steuerung des Handelns in der Gemeinschaft angenommen werden.

 

 

Das Wissenssuch- und Präsentationssystem dient der interaktiven Präsentation der Ergebnisse. Dadurch kann die Gemeinschaft lernen. Es transformiert die komplexen Erkenntnisse des begrifflichen Wissenssystems in seriell darstellbare Wissenseinheiten, die von Mitgliedern der Gemeinschaft interaktiv abgefragt werden können. GABEK bietet mit den Schritten (10-12) verschiedene Präsentationstechniken und für den Konfliktfall verschiedene Formen der Simulation von Gesprächen, die in der sozialen Gemeinschaft neue Gespräche auslösen können.

 

Diese 12 Auswertungsschritte insgesamt können als eine Art Metagespräch aufgefasst werden zwischen den Mitarbeitern oder Betroffenen, denen die Ergebnisse wieder rückgemeldet werden. Es regt die normalen Auseinandersetzungen in der Gemeinschaft an und erweitert sie. Dies kann als eine Art von theoretischem Lernen der Gemeinschaft aufgefasst werden (blaue Pfeile). Daneben gibt es noch das praktische Lernen durch Erfahrungen im Handeln (rote Pfeile). Beide fördern in Abstimmung aufeinander die Kommunikation innerhalb der Gemeinschaft. Ziel des Verfahrens GABEK ist immer auch die Verbesserung der normalen Gespräche und des gegenseitigen Verstehens, also eine Unterstützung der Gemeinschaftswerte, die in gegenseitiger Achtung, im Vertrauen, im gegenseitigen Interesse und in der Hilfsbereitschaft liegen. Wenn diese gefördert werden können, dann wird die daraus erwachsende Motivation auch das koordinierte Handeln in der Gemeinschaft zur Zufriedenheit vieler verbessern

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Literatur

Josef Zelger & Martin Maier (Hrsg.): GABEK. Verarbeitung und Darstellung von Wissen, Innsbruck (Studienverlag) 1999

 

Renate Buber & Josef Zelger (Hrsg.): GABEK II. Zur Qualitativen Forschung. On Qualitative Research, Innsbruck (Studienverlag) 2000

 

Josef Zelger & Margit Raich & Paul Schober (Hrsg.): GABEK ///. Organisationen und ihre Wissensnetze. Organizations and their knowledge nets. (Studienverlag) 2008

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